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La blogosfera sanitaria hispana
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16 abr 14 Gestión sanitaria pública: confluencia y conflicto de intereses

Foto: LIFE
Repaso en estos días algunos capítulos de un viejo-pero aún útil y vigente- manual de gestión sanitaria publicado en 1998 por Masson y codirigido en su edición y compilación por Juan del Llano, Vicente Ortún, José Mª Martín Moreno, Jesús Millán y Joan Gené con la participación de más de 40 expertos colaboradores: Gestión sanitaria: Innovaciones y desafíos, considerada en su momento como una obra de referencia, de gran utilidad para todos los interesados en la gestión sanitaria.

La obra está estructurada en tres grandes secciones: en la primera, "Política Sanitaria" se abordan una serie de temas cuyo horizonte es de un mayor alcance o amplitud (macrogestión); la segunda, "Gestión de servicios sanitarios" contiene aquellos capítulos que se encuentran en el ámbito de la gestión de las estructuras y organizaciones sanitarias (mesogestión); finalmente, la tercera, "Gestión en la práctica clínica", engloba los temas que conciernen directamente al entorno asistencial en el que tiene lugar el encuentro clínico (microgestión). Esta división, basada en una conceptualización de los distintos niveles de gestión en sanidad elaborada por Vicente Ortún, sirve bien para delimitar el relevante papel de los políticos y la eficiencia asignativaen el primer nivel; de los gestores y la eficiencia técnica en el segundo nivel; y de los médicos (y otros profesionales sanitarios) y la efectividad clínicaen el tercer nivel. Cada uno de los niveles contribuye (o debería contribuir) a la eficiencia global del sistema sanitario, pero tiene objetivos diferenciados, obedece a lógicas distintas y requiere de instrumentos específicos.

En el que es, a mi juicio, uno de los capítulos más interesantes de la primera parte (Organización y eficiencia en la producción de servicios sanitarios), el profesor Guillem López Casasnovas revisa los problemas asociados a la provisión y suministro de servicios sanitarios en un sistema público, así como la diversidad de intereses y aspiraciones de los distintos agentes que interactúan para alcanzar sus (legítimos) objetivos individuales. En un contexto de (permanentes) restricciones presupuestarias ello conlleva la necesidad de articular estructuras organizativas y de gobierno que ayuden a la resolución de conflictos y a lograr las aspiraciones individuales de manera que sean compatibles con los objetivos colectivos del sistema sanitario público en su conjunto. Resumimos aquí parte de ese capítulo.

En la tabla siguiente se ofrece -a grandes rasgos y de forma simplificada- una perspectiva general de la complejidad de la gestión sanitaria a la vista de los distintos intereses y aspiraciones, no siempre coincidentes, que concurren en cada uno de los agentes intervinientes en el sistema sanitario, así como los comportamientos esperados de cada uno en particular respecto del resto, (a falta de incorporar algún otro agente decisivo a este esquema, como la industria farmacéutica, las empresas de tecnología sanitaria, los medios de comunicación, las asociaciones de pacientes, grupos políticos o sindicales, etc., que incorporan entropía y condicionan también desde su propia perspectiva la lógica imperante en el sistema en un momento dado):

Pacientes: Los pacientes esperan de los profesionales que les atienden, el esfuerzo y la dedicación necesarios para solucionarles de forma efectiva sus problemas de salud, sin otros condicionantes financieros que puedan limitar su tratamiento; de las instituciones productoras en las que los profesionales sanitarios desarrollan su actividad, los pacientes esperan un entorno cómodo y agradable; de quién compra los servicios en nombre del financiador el paciente espera el mínimo de limitaciones de acceso al servicio; del financiador, espera gratuidad (es decir, que lo que se paga a través de impuestos cubra los costes de la atención requerida), y del ciudadano contribuyente, el paciente espera solidaridad (comprensión y tolerancia en su circunstancia y condición, en la que él mismo puede encontrarse en otro momento).

Profesionales sanitarios: Los profesionales sanitarios (microgestores del sistema) esperan de los pacientes un comportamiento y una conducta adecuada; de los gestores de las organizaciones sanitarias, determinados niveles predeterminados o pactados de satisfacción (vinculada a retribuciones, condiciones de trabajos y otros aspectos); de quien ejerce la función de compra de (sus) servicios esperan que no entorpezca su libertad de ejercicio y prescripción; de los responsables políticos demandan la suficiente holgura financiera para el sistema; y de los ciudadanos, los profesionales –al menos los médicos- aspiran a mantener y salvaguardar su posición y prestigio social.

Instituciones productoras de servicios: estas instituciones esperan que los pacientes hagan un consumo racional de los servicios puestos a su disposición; de los profesionales esperan que pongan a su disposición su capacidad y aptitud profesional, de manera que sirvan los intereses de la institución en la que prestan sus servicios como “agentes perfectos”; de la autoridad compradora esperan una financiación estable que permita mantener el coste de los equipamientos y recursos profesionales. De la autoridad sanitaria pública las organizaciones productoras esperan transparencia en los mecanismos de financiación de los servicios, y, finalmente, de los ciudadanos, las instituciones buscan obtener lealtad en la utilización de los servicios, acorde con el prestigio y reputación de las mismas.

Agencias compradoras de servicios: Estas agencias, que adquieren los servicios financiados públicamente en nombre de los ciudadanos, desean que los pacientes hagan una utilización adecuada del conjunto del sistema; de los profesionales esperan, (más allá de su capacidad técnica), una actitud favorable a la satisfacción del usuario y una mayor conciencia y responsabilidad sobre los costes en que incurren. Las entidades compradoras esperan también de las organizaciones proveedoras de servicios unas reducidas tarifas de actividad y una financiación suficiente por parte de los responsables políticos con una adecuada transferencia de riesgos (ni completamente retrospectiva, pues ello premia la ineficiencia de los competidores y perjudica la propia, ni totalmente prospectiva, pues ello introduce un riego elevado). Por último, del ciudadano, aspira a que realicen elecciones racionales entre competidores para introducir los cambios de financiación adecuados (la conocida orientación de que el dinero sigue al paciente).

Autoridad financiadora: Esta autoridad espera que los pacientes apliquen criterios de racionalidad individual en la utilización del sistema, de la misma manera que lo haría en la asignación de recursos propios en el ámbito de su esfera privada, evitando el abuso moral y el despilfarro de los servicios de libre disposición. También espera una conducta ética y eficiente por parte de los profesionales, a quienes retribuye en última instancia; eficiencia económica de las instituciones proveedoras de servicios, que les haga sentirse partícipes y garantes de la sostenibilidad global del sistema público en su conjunto. De quien dé cumplimiento a la cobertura pública exigida, espera un escrupuloso respeto a las prestaciones sanitarias reales establecidas como derecho de los ciudadanos (sin que se produzca selección de riesgos o limitación de servicios). Finalmente, de los ciudadanos, como contribuyentes, espera que las medidas aplicadas o inducidas en los agentes citados, se entiendan como favorables para sus intereses y para la racionalidad colectiva, pues aminoran la carga fiscal y persiguen mejores cuidados asistenciales.

Ciudadano: Desde la óptica del ciudadano, como contribuyente con sus impuestos a la suficiencia económica y financiera del sistema, considera que el paciente ha de tener un aseguramiento y una cobertura apropiada, prudente (que, en lo posible, no genere ni selección adversa, ni sobreutilización). De los profesionales espera una conducta ejemplar, que aúne criterios de eficacia, eficiencia y deontología; de las instituciones, que mantengan externalidad de opción, esto es, que la eficiencia a corto plazo no les lleve a un exceso de especialización o a unos coeficientes de utilización que impidan que, en situación de urgencia, no se pueda acceder al servicio: el valor de la posibilidad de uso es un beneficio externo positivo, que se extiende entre los ciudadanos incluso sin ser pacientes; de quien ejerce la función de compra de asistencia sanitaria, el contribuyente espera un esfuerzo de servicio y excelencia a costes razonable; y del financiador, que las cargas fiscales de asumir los costes asistenciales sean mínimas.

A la vista de esta exposición, resulta obvio que, si se pretende un funcionamiento integrado del sistema, deben buscarse al menos aquellos mínimos coincidentes en cada una de las pretensiones coincidentes, para contraponerlos a los objetivos individuales de cada uno de los actores o, al menos, elevar máximos que faciliten, por agrupación, la disuasión de las tensiones entre dichos agentes. Es decir, buscar contextos que puedan facilitar mejor una resolución integrada de los distintos intereses en conflicto.

Guillem López Casasnovas propone, como principal elemento aglutinador que permita esa mejor resolución integrada de intereses y el establecimiento de una estructura razonable de un sistema sanitario, la idea de transparencia y de reglas claras, sobre situaciones, derechos y obligaciones de los agentes/actores del sistema:

a)   Para los pacientes, sobre cuestiones relativas al acceso a prestaciones, cuáles, cómo, cuándo y a cambio de qué tipo de comportamiento.
b)  Para los profesionales, garantizando el cumplimiento de las reglas de juego establecidas y la inexistencia de discrecionalidades adicionales.
c)  Para los mesogestores del sistema (gerentes y directivos), asegurando que su actividad siempre estará guiada por el interés del comprador, financiador y contribuyente en función de criterios de competitividad en producción o coste-eficiencia en el suministro de los servicios.
d)  Con las agencias compradoras que soportan un riesgo financiero y, en consecuencia, compran servicios por ello, con criterio de coste mínimo, con el límite implícito de la valoración que de la calidad del servicio hagan los ciudadanos en el uso de su derecho y capacidad de elección,
e)   Exigiendo comportamientos claros y con obligaciones recíprocas del financiador, que una vez exigidos los impuestos con criterios de equidad social, hace pública y transparente la financiación disponible en su política de compra de actividad de acuerdo con un plan de salud previo (una vez cuantificados y evaluados los derechos y obligaciones de los ciudadanos en el sistema sanitario.

Transcurridos más de quince años desde que se publicara el texto que comentamos, es bien sabido que las tensiones descritas siguen provocando conflictos de intereses y desencuentros entre los distintos agentes del sistema. La crisis económica y financiera desatada a escala internacional a partir de 2008 con la caída de ingresos fiscales y la consiguiente crisis de liquidez ha supuesto en los últimos años una reagudización de los problemas de financiación, sostenibilidad y solvencia de los sistemas sanitarios. En nuestro caso, para el SNS ha supuesto la adopción de severas medidas de ajuste y recortes económicos, con frecuencia indiscriminados, que han agravado en muchos casos algunos de los problemas a los que aquí se ha hecho referencia, sin que apenas se hayan incorporado (aún) medidas o soluciones adicionales de transparencia y buen gobierno, (que se vienen proponiendo de manera generalizada ya desde hace tiempo desde diversos ámbitos) y que sin duda contribuirían a reducir el impacto de algunos de los problemas señalados y mejorarían la rentabilidad social del sistema sanitario en su conjunto.
_________________________

16 abr 14 España Cañi

@Eric Topol Cardiólogo, genetista,  aficionado a la medicina digital, editor de Medscape y autor de The Creative Destruction of Medicine, publicaba hace unos días este tuit:   Challenging routine medical dogma, my summary updated…… the shakeup continues | Thanks for the input #indivmed http://t.co/X7cNbp5sKJ— Eric Topol (@EricTopol) April 12, 2014 Que traducido más o menos quiere decir: Desafiando el dogma […]

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12 abr 14 La rebelión de los pacientes

Una entrada de mi amiga Teresa Suárez Fernández.

[Nota bene: El editor de este blog advierte de que no necesariamente comparte el punto de vista y algunas de las opiniones y consideraciones de la autora.]

“Te perdono esos palos en atención a la dignidad a que me has elevado; mas prepárate, de aquí en adelante, a vivir sintiendo un gran respeto hacia un hombre de mi importancia, y piensa que la cólera de un médico es más de temer de lo que pudiera creerse”.
El médico a palos. Molière

Todo el mundo debería tener derecho a 15 minutos de gloria”, dijo Warhol, y en busca de los suyos se ha lanzado el presidente de la Organización Médica Colegial (OMC), entidad que agrupa a los colegios de médicos de toda España. A falta de la creatividad e ingenio de Andy, o tal vez en un pobre intento de imitarle, ha decidido dejar su impronta modelando y volviendo a remodelar la sufrida figura del usuario/cliente/participante (¡bufs!) del sistema sanitario añadiéndole el matiz de irresponsable (¡paciente malo, paciente malo!) y proponiendo una justa pena para tan imperdonable delito.

En una reciente intervención en el Foro de la Nueva Economía, y en presencia de la Ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, se declaró contrario a establecer un copago por asistir al médico, ni siquiera a los que acuden mucho porque, a su pío juicio, “van por miedo y porque creen que ir al médico les va a hacer retrasar el momento final de su vida”, pero sí defendió que un mal uso de la sanidad es una infracción que debe ser castigada con su correspondiente multa, englobando, dentro de ese genérico y temible mal uso acudir a urgencias en vez de al centro de salud (El abuso de urgencias se paga), no recoger pruebas diagnosticas, no asistir a las consultas de especialistas (difícil, a fe mía, recordar la fecha, cuando te citan para dentro de un año; bueno, eso si tienes suerte), o no retirarse de la lista de espera aunque ya hayas sido atendido (¡me lo explique cómo me borro si aún no tengo claro como apuntarme!).

Hizo hincapié en que el 40% de las visitas que se realizan a los servicios de urgencias hospitalarias responden a procesos “banales” que podrían ser tratados en los centros de salud pero que la gente no va a las consultas de atención primaria porque “no le conviene”.
¿Pero de donde se saca que preferimos acudir a un hospital, sabiendo lo que ello conlleva, que ir al centro de salud? Para mí es obvio que este señor no ha tenido que acudir a las urgencias de un hospital en fin de semana, cuando algunos de los centros de atención primaria están cerrados. No sabe de la angustia del enfermo, del desconcierto y miedo con el que llegamos los familiares y al que nos vemos sometidos durante horas hasta que alguien nos informa de la situación, de las escenas, a veces violentas y siempre dolorosas, a las que asistimos como espectadores obligados, del cansancio y agotamiento físico y mental que supone la permanencia en ese lugar que todos los ciudadanos, en general tememos y odiamos. ¡Lo largo que se te hace el tiempo esperando a que te atiendan, te suban a planta para ingresar o morir, aunque sea de rabia o asco, en el pasillo!

Un vistazo a algunas de las preguntas del Barómetro Sanitario de 2012, elaborado por el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) y el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad, proporciona bastantes datos a tener en cuenta.

  • Pregunta 16: Durante los últimos doce meses, ¿ha tenido Vd. que acudir a un centro sanitario público o privado por alguna urgencia exceptuando las ocasiones en las que ha podido acompañar a otra persona? El 72% respondió que NO (69% en CLM) y un 29% respondió que (31% en CLM), siendo la población más joven (entre 18 y 34 años) la que acude en mayor proporción a este servicio (intoxicaciones etílicas, consumo de estupefacientes, peleas, accidentes de tráfico, etc.). Pues parece que el porcentaje de los que han acudido a urgencias es significativamente inferior comparado al de los que no lo han hecho. A esos que suelen acudir en mayor proporción, dadas las condiciones en que lo hacen, parece que no se les puede pedir demasiada mesura y mucho menos un criterio atinado a la hora de decidir si lo suyo es una urgencia, ¿no le parece?
  • Pregunta 16b: La última vez que tuvo Vd. alguna urgencia, ¿qué tipo de servicio utilizó?

% TOTAL
% CLM
Solo un servicio de urgencias de At. primaria publico.
39
40
Solo un servicio de urgencias de un hospital publico.
45
40
Urgencias de At. primaria y un hospital, públicos.
7
10

Entre los que tuvieron una urgencia, un 7% fue considerado y se desplazó primero al centro de salud y desde allí fue enviado al hospital. Si a ese porcentaje le sumamos el de aquellos que solo utilizaron las urgencias de atención primaria, tenemos que el 46% actuó como se espera de un buen paciente (el 50% en CLM), mientras que el de aquellos que directamente lo hicieron mal fue del 45% (40% en CLM).
  • Pregunta 16c: Cuando acudió usted al servicio de urgencias del hospital esta última vez, fue porque…

% TOTAL
% CLM
Decidió usted ir directamente.
75
64
Le mandó su médico de cabecera.
15
25
Le mandaron desde urgencias de At. primaria.
9
9

En esta pregunta se ve claramente que frente al 24% que fue enviado por su médico de cabecera o desde las urgencias de atención primaria, el 75% de los que acudieron a las urgencias del hospital lo hizo por decisión propia.

·         Pregunta 16d: ¿Y cuál de las siguientes fue la razón principal por la que acudió a un servicio de urgencias de un hospital?


% TOTAL
% CLM
No coincidía con el horario del medico de cabecera.
43
42
En urgencias del hospital hay más medios.
36
20
Donde pasa consulta mi medico o pediatra no hay urgencias.
5
15
No conozco las urgencias de atención primaria.
3
5
La cita para el especialista era muy tarde.
2
2
Estaba fuera de mi residencia habitual.
2
2

No hay que olvidar que estas respuestas se refieren, únicamente, a la razón por la cual el usuario decidió acudir al servicio de urgencias de un hospital. En ningún caso reflejan -puesto que esos son datos confidenciales- la patología que el paciente sufría ni si la percepción que tenía sobre la gravedad de su dolencia justificaba o no esa decisión.

Preguntados sobre algunas propuestas relacionadas con los servicios sanitarios públicos, que podría ser necesario implantar, estos son los porcentajes de rechazo, ordenados de mayor a menor, manifestado por los encuestados hacia las mismas:
  

% TOTAL
% CLM
Que las visitas al medico de cabecera y a urgencias tengan algún coste económico.
81
85
Aumento de la cantidad que actualmente abonan los pacientes en las recetas.
76
75
Que se aumenten los impuestos en la cantidad precisa para destinarlos a los servicios sanitarios públicos.
68
73
Que los pensionistas, a partir de un determinado nivel de renta, paguen una cantidad del precio de sus recetas.
55
52
Que todos los pacientes paguen sus recetas según su nivel de renta.
48
46

A la vista de los datos expuestos parece poco razonable que el presidente de la OMC se lance a hacer este tipo de declaraciones incendiarias (vid. El abuso de urgencias y otras ocurrencias y Conductas sanitarias). Menos mal que el grueso de los profesionales ha manifestado su desacuerdo con la imposición de sanciones económicas a personas que ya de por sí atraviesan situaciones difíciles (El fonendo que impartía justicia: sobre pagar por"abusar" de las urgencias). Estamos de acuerdo en que entre todos podemos o debemos buscar soluciones para mejorar nuestro sistema sanitario. Existen propuestas alternativas (No multemos a los pacientes pícaros o necios… aunque algunos lo merecieran en justicia) que van desde concienciar a la población de que la sanidad la pagamos todos, por lo que debemos hacer un uso (más) responsable de sus recursos, a educar a los pacientes para que aprendan a diferenciar las dolencias que pueden esperar al lunes de las que no, etc. No obstante, tengo la sensación de que la balanza que mide ese mal funcionamiento o indebida utilización de los recursos sanitarios siempre se inclina, sospechosamente, hacia el mismo lado (Su moco no es una Urgencia: son 15 €).

Abogando por la equidad en el reparto de la responsabilidad, propongo la creación de una escuela donde los enfermos crónicos, los que mejor conocen los entresijos tanto del hospital como de todo aquel que pulula por allí, impartan clases a los sanitarios para mejorar el descontento con el sistema que, según refleja ese mismo Barómetro Sanitario, ha aumentado. Un cliente descontento es un cliente insatisfecho y eso perjudica a la organización ¿no? Pues vamos a establecer una gradación de las faltas por las que los médicos deberían ser sancionados, según criterios del paciente. Por ejemplo:

  • Médico borde, poco atento y nada empático que no aparta la vista de la pantalla del ordenador.
  • Médico alarmista que te hace salir de la consulta peor que entraste.
  • El cachondo que, con sus comentarios jocosos, te informa de que no te va a recetar nada porque lo tuyo no tiene solución.
  • Médicos de urgencias de atención primaria que, con más cara de susto que tú, escuchan, sin mirarte, tus síntomas mientras los buscan en un libro gordo, siempre sobre la mesa, que te induce a pensar que deberías haber ido directamente al hospital.

Culpabilizar y/o sancionar a los enfermos no es la solución.

Ya me veo en mis excursiones de fin de semana, además de la mochila con el bocata y el agua, cargada con mi DESA(desfibrilador externo semiautomático) para que, en caso de posible paro cardíaco, que previamente habré aprendido a diagnosticarme en la escuela de pacientes, soltarme una buena descarga en el corazón que me restablezca un ritmo cardiaco efectivo, eléctrica y mecánicamente, consiguiendo con ello ganar tiempo hasta el día en que pueda acudir a la consulta del Doctor Pérez, mi medico de cabecera (siempre y cuando consiga cita, porque después de dos días la lista de pacientes se duplica), evitando con ello pasar a engrosar las listas de los desconsiderados que saturan las urgencias hospitalarias con premeditación y, la mayoría de las veces, con nocturnidad (supongo que ésta última habrá dejado de ser un agravante, por lo menos en Castilla-La Mancha, dado que ahora es utilizada como la panacea universal para reducir las listas de espera en el Servicio de Radiología del Hospital de Toledo).


Una última reflexión: no estaría de más recordar a los médicos que si, como tanto insisten, nos convertimos en pacientes cívicos, concienciados, educados y empoderados para reconocer los síntomas y la gravedad de nuestras dolencias, de manera que acudamos cada vez menos a centros de salud y hospitales, acabarán poniéndole en bandeja a los gestores sanitarios el argumento para justificar la medida líder que parece presidir su gestión: Sobra personal sanitario, aumenten los despidos.

“(...) Cuando he visto que querían a toda costa que fuera yo médico, me decidí a serlo a expensas de aquel a quien esto concierne. Sin embargo, no podríais imaginaros cómo se ha esparcido el error, y de qué modo les ha dado a todos la manía de creerme un hombre docto. Vienen a buscarme de todas partes, y si las cosas siguen así, creo que voy a dedicarme toda la vida a la medicina. Encuentro que es el mejor oficio de todos; pues lo haga uno mal o lo haga bien, pagan igual. La mala tarea no recae nunca sobre nuestras espaldas, y cortamos como queremos la tela sobre la cual trabajamos. Si un zapatero, al hacer unos zapatos, estropea una pieza de cuero, tiene que pagar los vidrios rotos; pero en esto puede uno deteriorar a un hombre sin que cueste nada. El error no es nunca nuestro: siempre tiene la culpa el que fallece. En fin; lo bueno de esta profesión es que hay entre los muertos, una honradez y una discreción únicas en el mundo: no se les ve nunca quejarse del médico que los ha matado”.

El médico a palos. Molière

08 abr 14 Atención Primaria: adolescente de 30 años con potencia y déficit de crecimiento

El periodista Álvaro Sánchez León entrevista esta semana a cuatro médicos de familia: Clara Benedicto, Ana Pastor, Santiago Álvarez y a un servidor. Reflexionamos sobre los 30 años de Atención Primaria en España, reflexionamos sobre las amenazas y oportunidades presentes y futuras. Diario médico nos abre sus puertas en esta ocasión, lo que agradezco especialmente dado lo difícil que es visibilizar contenidos sobre primaria en los medios.

El trabajo de Álvaro Sánchez es excelente. Resume en unas páginas toda una mañana cargada de ideas y contenidos, un puñado de horas en las que tratamos de ser propositivos y avanzar. La serie de entrevistas de Juan Simó, la iniciativa AP 12 causas, el documental 6 minutos van en la misma línea. Cada vez más médicos de familia y profesionales de atención primaria tenemos claro que es imprescindible contar lo que hacemos a la sociedad y a nuestros compañeros de otros niveles asistenciales y de gestión.

Es tiempo de visibilizar para poder dar valor y en una época de decrecimiento apostar por la Atención Primaria además de inteligente es eficiente.














Diario Médico

AP: adolescente de 30 años con potencia y déficit de crecimiento

La atención primaria española no es una utopía, es una realidad satisfactoria, pero con muchas necesidades y retos. Después del estirón inicial, el progreso del 'pilar' del SNS está estancado.
Álvaro Sánchez León. Madrid | alvaro.sanchez@colaboradoresunidadeditorial.es   |  07/04/2014 00:00

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En enero de 1984 se aprobó el Real Decreto 137/1984, de 11 de enero, sobre estructuras básicas de salud: el epicentro normativo con el que se regulaban los equipos de atención primaria. 30 años después, el primer nivel asistencial sigue muy vivo, pero con muchas deficiencias que acaban por sepultar los progresos sanitarios y sociales que ha liderado hasta el momento. Las condiciones laborales, la falta de financiación, y las escasas expectativas de desarrollo profesional de sus profesionales, entre otras cosas, han hecho que con 30 años de vida, la atención primaria siga siendo una adolescente con algunos logros y mucha potencialidad, pero con un importante déficit de crecimiento.
A pesar de los años de quejas casi constantes y de la pasividad administrativa, la falta de evaluación seria sobre la atención primaria ha sido también protagonista de su estancamiento.
  • La atención primaria sería el nivel ideal pensado en 1984 si tuviera más recursos, menos burocracia, más conexión con el hospital, y una política laboral digna y atractiva
Diario Médico ha reunido a cuatro médicos de Familia reconocidos por su compromiso con el primer nivel asistencial: Salvador Casado, del Centro de Salud de Collado Villalba (Madrid) y autor del blog La consulta del Doctor Casado; Ana Pastor, exvicepresidenta de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (Semfyc) y actual secretaria general de la Federación de Asociaciones Científico Médicas de España (Facme); Santiago Álvarez, médico del Centro de Salud de Torrelodones (Madrid) y tutor MIR de la especialidad, y Clara Benedicto, joven especialista de Familia, que en estos días ejerce como suplente en Urgencias, conocida por el impulso de iniciativas como 12 meses, 12 causas para atención primaria. Dos mujeres y dos hombres. Tres seniors y una junior. Dos referentes del mundo 2.0. Una responsable de sociedades científicas y un tutor. Cuatro entusiastas de la Medicina de Familia.

un ideal nada utópico
La impresión de los cuatro ponentes coincide en que la atención primaria española no es una utopía, sino una realidad satisfactoria, con muchas necesidades. Analizando el modelo actual con el realismo que se vive en la trinchera, Casado cree que, de momento, se ha perdido la oportunidad de que primaria "sea el centro del campo desde el que se reparta el juego sanitario. El Sistema Nacional de Salud (SNS) sería más eficiente con un primer nivel que supere las dificultades que encuentra para desarrollar toda su potencia".
Pastor destaca la misma impresión con una metáfora demoledora: "La atención primaria es la Cenicienta del sistema sanitario, cuando debería ser la princesa". E insiste en que las potencialidades son enormes, pero que después del estirón de finales de los años 80, el desarrollo de esas oportunidades se ha estancado.
Santiago Álvarez considera que la primaria española "es una realidad muy sólida y muy valiosa" -una cuestión en la que coinciden los ponentes-; sin embargo, "ese valor se nos escapa muchas veces a los profesionales, porque la sufrimos a diario especialmente". No es una utopía, aunque Martínez sí cree que "tiene mucho de ideal pendiente".
  • El futuro a corto plazo del nivel requiere incentivos económicos y no económicos, aumentar el peso tecnológico y reducir en la consulta la "masa tumoral" burocrática
Clara Benedicto resume su análisis con una figura televisiva de referencia: "La Medicina de Familia en España es todo lo contrario al Doctor House, que es muy resolutivo, muy tecnológico, se puede dedicar totalmente al paciente, ir a su casa, entrar en la esfera psicológica, tener en cuenta a la comunidad, no hace burocracia...". Con ojos de médico casi recién salido del horno, cree que la AP "está muy aquejada por la rigidez que se impone desde dentro y desde fuera. Creo que está infantilizada".
Aunque los cuatro admiten que hay mucha disparidad, que cada centro de salud de cada provincia tiene sus propios matices, como refiere Casado, "si la AP es la Cenicienta del SNS, dentro de la primaria, la Medicina Rural está especialmente maltratada".

La AP a corto plazo
¿Y cómo debería ser la atención primaria en un futuro a corto plazo? Ana Pastor lo tiene muy claro: "Primaria debe ser todo lo contrario a Gran Hermano: un nivel supervisado, controlado, falto de flexibilidad... La estructura y el modelo es el adecuado, pero necesitamos más autonomía, transparencia y elasticidad. Lo ideal sería que la política no influyera en las decisiones sobre sanidad, y en concreto, sobre atención primaria". Además, considera relevante que la AP del futuro a corto plazo cuente con más recursos, para que la "dotación sea digna y equiparable a la atención hospitalaria".
  • Los retos prioritarios de AP son proponer alternativas constructivas desde dentro, consolidar la presencia en el grado y prestigiar a sus profesionales
El primer nivel del futuro cercano al que aspira Álvarez incluye tres pautas principales: "Menos carga administrativa, más uso seguro de los recursos tecnológicos, y más medios para que los médicos de Familia disfrutemos de la relación con los pacientes y no nos centremos sólo en ser eficaces".
Sobre el uso de la tecnología en AP, Benedicto pone un pero: "Que la tecnología se use como herramienta, y no como novedad. De lo contrario, generaremos dependencia en vez de posibilidades".
Casado ve el futuro inminente en dos escenarios: el bueno y el malo, todo depende de "si se toman las decisiones y se emprenden las acciones oportunas para rebajar la presión asistencial". Su propuesta fundamental es seguir el camino de la tendencia social "y se cablee la primaria a todos los niveles para conectarnos entre nosotros, que circule información entre pares, que nos permita estar cerca del hospital, y que facilite la conexión con los superiores".
  • El actual modelo vale, pero dotándolo de más autonomía, más transparencia y elasticidad. Lo ideal, que la política no influyera en las decisiones
Para lograr remontar el tiempo perdido y madurar al ritmo del tiempo, los cuatro ponentes establecen sus retos. Muchos de ellos son deberes que ellos mismos se imponen y proponen a sus colegas, y al resto de profesionales de primaria. Otros son deberes que corresponden a gestores, políticos, y a las instituciones que, oficialmente, representan a un colectivo amplio como el de los médicos españoles que ejercen en el primer nivel.

Retos prioritariosLos retos obligados del presente para evitar la parálisis son, según Casado, "reinventarnos, porque nadie da ideas en el contexto oportuno. Hay muchas charlas de café en las que arreglamos el mundo, pero nunca se ha debatido en serio cómo volver a empezar con la experiencia de ahora. Y, claro, de nada sirve que haya propuestas si después no son escuchadas por quien corresponde". Además, el autor de La Consulta del Doctor Casado destaca el reto de la incentivación en el primer nivel: "O se incentiva y se hace bien, o todos iremos a menos. Y cuando hablo de incentivar hablo de incentivos económicos y no económicos".
Ana Pastor ve en la atención de calidad al paciente crónico un reto prioritario. "Ahora que está de moda, debemos demostrar que nosotros, que los hemos hecho desde siempre, lo sabemos hacer muy bien y tener nuestro lugar, en este ámbito, dentro del sistema". Por otra parte, destaca como reto la presencia en la Universidad, "que se amplía, pero que hay que consolidar, porque todavía Medicina de Familia no es un área de conocimiento".
La secretaria general de Facme subraya además que es el momento de que los médicos de primaria "nos hagamos atractivos para los demás y seamos capaces de vender bien todo lo que somos y todo lo que hacemos", y resalta además la importancia de "conseguir que los empleos en AP sean dignos".
Álvarez observa tres retos: "Competir duramente y deportivamente con atención hospitalaria a la hora de ser resolutivos, reducir al máximo la masa tumoral burocrática, y defender el propio criterio clínico frente a injerencias externas". Benedicto apunta otros tres: "Hacer una reflexión sobre lo que queremos ser, retomar la cultura de la evaluación y la autocrítica, y ser dueños de nuestras decisiones clínicas".

CONCLUSIONES

La AP no es una utopía Aunque tenga deficiencias, la AP está consolidada, tiene una gran potencialidad y cuenta con buenos profesionales capaces de seguir avanzando. frenos externos La lentitud y la pasividad de medidas políticas han estancado el crecimiento del nivel. Además, los médicos echan en falta un compromiso real de los colegios, las sociedades y los sindicatos, y reclaman nuevos órganos de representación. frenos internos Las quejas sin propuestas, la pobre valoración del propio trabajo del médico, y la débil unidad de los equipos de AP sin el concurso de enfermería merman el éxito. conexión La AP del futuro debe conectar más a todos sus profesionales entre ellos, con el hospital y con los gestores. Lo contrario aislaría al pilar del SNS. trabajo digno Ejercer en primaria debe ser atractivo. Al menos, la tendencia debe ser lograr empleos dignos que fidelicen a los médicos de ayer, de ahora, y de siempre.

VOZ EN OFF. Del atractivo de ser médico de Familia

Entre todos los participantes en el debate abierto sobre primaria en Ippok, la red social de Diario Médico y Correo Farmacéutico que agrupa a los profesionales de la salud, el consenso es unánime en las respuestas a la siguiente pregunta: ¿Cree que la Administración hace atractivo ser médico de primaria? Todos coinciden en que "no". "Nada". "En absoluto". Entre ellos, Abdón Camacho enfatiza: "La Administración ha convertido la atención primaria en una burocracia sin sentido".
Los participantes en el debate abierto a la red señalan sus recetas para conseguir que la AP despegue de verdad después de 30 años de vida. Andoni Cobreros reclama "más participación de los profesionales". Eduardo Maldonado pide "mejores sueldos y condiciones laborales". Araceli Tezanos se conforma con solicitar "ilusión por el trabajo" y pone así el foco sobre la propia actitud del médico.
Otros lectores se centran en el paciente, y demandan "mayor libertad de actuación con el enfermo" (Carmen Ortiz) o "más tiempo con el usuario, más rapidez de diagnóstico, no escatimar en pruebas y estar al día en tecnología para futuros diagnósticos", según apunta Trinidad Delgado.
María del Pilar Rodríguez, sin embargo, lanza la receta a los despachos oficiales: "Que los políticos se crean que la sostenibilidad del sistema y su racionalidad dependen de la AP".
En la línea de las reclamaciones históricas dentro del nivel, Eduardo Canto pide "presupuesto propio". Coincide con él Jerónimo Carrillo, que dispara en dos direcciones: "Mayor presupuesto" y "adoptar medidas para mejorar la respetabilidad que se merecen sus profesionales".
Inmaculada López sugiere una receta original: "Implantación de las relaciones entre médicos y farmacéuticos, para que puedan trabajar conjuntamente. Gana el paciente". José Luis Navarro considera que la clave del avance real del nivel podría centrarse en lograr "una gestión menos politizada y más encaminada a la relación coste-beneficios de sus acciones". María Dolores Rubio prefiere recomendar "mayor implicación del médico de atención primaria en el seguimiento de patologías complejas".
Francisco Javier Sada hace una enmienda casi a la totalidad. Su receta para avanzar es "reinventarla de nuevo, desfuncionarizarla, sobre todo entre el personal médico, y que los centros de salud funcionen como empresas".
¿A qué debe aspirar la atención primaria? Luis Gallardo tiene claro que lo primero es "la cobertura universal al cien por cien de la población". Pablo Ortiz pone el listón en "captar más del 80 por ciento de la patología". Para Eva María de la Torre, ese porcentaje es suficiente si llega al 75 por ciento.
Eduardo Canto prefiere antes que el primer nivel asistencial "alcance la capacidad de autocrítica y de medir sus resultados en salud", y Nieves Sanz vuelve a colocar el foco sobre los propios profesionales, y su aspiración prioritaria es que "mejore su consideración".
José Daniel Gómez cree que la AP debe caracterizarse por la "resolución eficaz de los problemas médicos y sociosanitarios", y Juan Vidal ve que tiene potencia para ser "el regulador" del SNS.
El objetivo fundamental para José Manuel Soto está en lograr "una mayor relación entre médico y enfermería, y entre médicos y pacientes". Andoni Cobreros ubica su reto clave en "la autogestión" de las unidades básicas de salud.





Ver reportaje completo aquí.

Reportaje sobre AP aquí. 

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07 abr 14 El Principio de Peter revisitado


Hace algunas semanas, Alfonso García Lorente, viejo amigo y compañero de trabajo, empleado público de largo recorrido en esta Administración española de nuestras desdichas, me hizo llegar algunas consideraciones en torno al nuevo Proyecto de Ley reguladora del ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado, que transcribo casi en su literalidad.

La aprobación de este Proyecto fue anunciada en la rueda de prensa posterior al Consejo de Ministros del pasado 21 de febrero de 2014, y fue presentado al día siguiente en el Congreso de los Diputados y registrado como iniciativa 121/000083. La lectura de la exposición de motivos de la futura norma, -decía Alfonso-, nos ha recordado la descripción del sistema de la Administración de ese país llamado “Cabezovia” que L. J. Peter y R. Hull describen en el capítulo 7 de su obra “El Principio de Peter” un clásico de la literatura del management publicado en 1969 y subtitulado certeramente como “Tratado sobre la incompetencia o por qué las cosas van siempre mal”. La formulación del principio es también sobradamente conocida: “En una organización jerárquica, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia”.

“Consideremos un país imaginario llamado Cabezovia, en el que son totalmente desconocidos los exámenes para acceso a la Administración, la igualdad de oportunidades y el ascenso por mérito. Cabezovia tiene un rígido sistema de clases, y los grados elevados de todas las jerarquías al Gobierno, la industria, las Fuerzas Armadas, la Iglesia, se hallan reservados a los miembros de la clase dominante.”
“Observará usted que evito la expresión “clase alta”; ese término tiene desafortunadas connotaciones. Se lo considera generalmente referido a una clase que es dominante por razón de nacimiento aristocrático o noble. Pero mis conclusiones se aplican también a sistemas en los que la clase dominante se halla separada de la clase subordinada por diferencias de religión, estatura, raza, idioma, dialecto o afiliación política.”

“En cualquier caso, ni las propuestas sensatas ni las insensatas pueden ser puestas eficientemente en práctica, debido a que la maquinaria de gobierno es una vasta serie de entrecruzadas jerarquías, surcadas de incompetencia en todas direcciones”
Hasta aquí “El Principio de Peter”…
_____________________

La Exposición de motivos del citado Proyecto de Ley dice así:

“Un alto cargo, por la responsabilidad que conlleva y la relevancia de las funciones que desempeña, sólo puede ser ejercido por personas que, constatada su competencia personal y profesional, respeten el marco jurídico que regule el desarrollo de su actividad.”

Y, más adelante:

“El Título I regula las condiciones de nombramiento y ejercicio del alto cargo. Además de incluir expresamente la obligación de formación de los altos cargos, que deben conocer, por lo tanto, las obligaciones previstas en esta ley, se regulan los principios rectores que deben presidir su actuación: servir con objetividad a los intereses generales, desempeñar sus funciones con integridad, absteniéndose, por lo tanto, de incurrir en conflictos de intereses; objetividad; transparencia y responsabilidad y austeridad.”

Pero sin duda lo mejor de la exposición de motivos es el siguiente párrafo aclaratorio de los principios de idoneidad y honorabilidad:
 .. 
“La ley aclara las condiciones para proceder al nombramiento de un alto cargo. Se introduce como novedad en este punto la idoneidad como requisito para el nombramiento de los altos cargos, tomando como referencia los criterios de mérito y capacidad así como los de honorabilidad. Para ello, se regulan las causas por las que se considera que no concurre honorabilidad y, por lo tanto, no pueden considerarse idóneos para el desempeño de un alto cargo. La honorabilidad, además, debe concurrir en el alto cargo durante el ejercicio de sus funciones, por lo que su falta sobrevenida será causa de cese. La constatación previa de que se cumplen las condiciones de idoneidad para el desempeño del cargo se hará mediante una declaración responsable que deberá suscribir el candidato, que también deberá suministrar a la Oficina de Conflictos de Intereses, en caso de que así se lo solicite, la documentación que acredite dicho cumplimiento”.

De hecho se define quién es “idóneo” y -lo que es más importante- para quién (y, lógicamente, para qué) se es idóneo, en el punto 1 del artículo 2:

“Son idóneos quienes reúnen honorabilidad y la debida formación y experiencia en la materia. La idoneidad será apreciada tanto por quien propone como por quien nombra al alto cargo”.

Con ello eximen de facto de la responsabilidad y de la ingrata tarea de apreciar la idoneidad a algún otro alto cargo y a la alta autoridad que otorga el nombramiento, puesto que en el punto 5 del mismo artículo 2 se responsabiliza al ya por entonces nuevo alto cargo, con posterioridad a su nombramiento, de la autovaloración de su idoneidad, mediante un documento rimbombantemente denominado “Declaración responsable”, veamos:

“El alto cargo deberá suscribir una declaración responsable en la que manifestará, bajo su responsabilidad, que cumple con los requisitos de idoneidad para ser nombrado alto cargo, especialmente la ausencia de causas que impidan la honorabilidad requerida y la veracidad de los datos suministrados, que dispone, cuando sea susceptible de ello, de la documentación que así lo acredita, y que se compromete a mantener su cumplimiento durante el periodo de tiempo que ocupe el puesto”.

Se crea una Comisión, aquí llamada “Oficina de Conflictos de Intereses” receptora de la “Declaración responsable” y en su caso, si la Oficina lo estima necesario y oportuno, encargada de reclamar al alto cargo los documentos acreditativos de su autovaloración de la idoneidad, como señala el segundo párrafo del mismo punto 5 del artículo 2:

“Esta declaración responsable, cumplimentada de acuerdo con el modelo diseñado por la Oficina de Conflictos de Intereses, será remitida a la mencionada Oficina por el alto cargo. Asimismo, el alto cargo remitirá a la Oficina de Conflictos de Intereses, si ésta se lo solicita, la documentación que acredite el cumplimiento de los requisitos de idoneidad conforme a la declaración responsable suscrita”.

La “Oficina de Conflictos de Intereses” tiene una sorprendente función atribuida en el punto 1 del artículo 10 del Proyecto de Ley, a saber:

“Artículo 10. Obligación de formación.
1. Los altos cargos deben conocer las obligaciones que conlleva el ejercicio de sus funciones. La Oficina de Conflictos de Intereses comunicará al alto cargo sus obligaciones tras su toma de posesión”.

Que, no obstante, para no que no sea malinterpretada en su alcance por la ciudadanía, se matiza en el punto 2 del mismo artículo 10:

“Artículo 10. Obligación de formación.
2. La Oficina de Conflictos de Intereses podrá proponer a los centros de formación iniciativas formativas para los altos cargos en materia de conflictos de intereses y buen gobierno”.

Finalmente, la “Oficina de Conflictos de Intereses” tiene una difícil función atribuida en el punto 2 del artículo 12 del Proyecto de Ley, aunque nuevamente matizada en su alcance por el segundo párrafo del mismo punto 2 del artículo 12 que limita el conocimiento de la citada Oficina a través del contenido de la “Declaración responsable” del alto cargo, veamos:

“Artículo 12. Sistema de alerta para la detección temprana de conflictos de intereses.
2. Los altos cargos que tengan la condición de autoridad se abstendrán de intervenir en el procedimiento administrativo correspondiente cuando, por afectar a su intereses personales, definidos en el artículo 11, concurran las causas previstas en la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. Asimismo, podrán ser recusados en los términos previstos en la mencionada ley. La Oficina de Conflictos de Intereses, de acuerdo con la información suministrada por el alto cargo en su declaración de actividades y, en su caso, la que pueda serle requerida, le informará de los asuntos o materias sobre los que, con carácter general, deberá abstenerse durante el ejercicio de su cargo”.

El artículo 1 punto 2 define a quienes se considera “alto cargo” a los efectos previstos en la norma, sea o no idóneo según lo previsto en este Proyecto de Ley, aunque el único momento en el que se introduce un criterio justificativo de esa idoneidad es en la apelación que se hace en la Exposición de motivos a la toma como referencia a los criterios de mérito y capacidad en el nombramiento de altos cargos:

“La ley aclara las condiciones para proceder al nombramiento de un alto cargo. Se introduce como novedad en este punto la idoneidad como requisito para el nombramiento de los altos cargos, tomando como referencia los criterios de mérito y capacidad así como los de honorabilidad”.

Y el punto 6 del artículo 2, que en su prolija redacción incluye acotaciones y casos particulares que limitan su aplicación como referencia general:

“Artículo 2. Nombramiento.
6. Por Ley podrán establecerse requisitos adicionales para acceder a determinados cargos de la Administración General del Estado para los que sean precisas especiales cualificaciones profesionales, respetando, en todo caso, el principio de igualdad consagrado en la Constitución.

El nombramiento de los Subsecretarios y Secretarios Generales Técnicos que presten sus servicios en la Administración General del Estado deberá realizarse entre funcionarios de carrera del Estado, de las comunidades autónomas o de las entidades locales, pertenecientes a Cuerpos clasificados en el Subgrupo A1. Esta disposición es también de aplicación al nombramiento de los Directores Generales, salvo que el Real Decreto de estructura del Departamento permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la Dirección General, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.
En fin, que como señalan muy acertadamente los autores del “El principio de Peter” en el capítulo 7 citado, y hoy vemos y comprendemos que se cumple plenamente en este Proyecto de Ley:

“En cualquier caso, ni las propuestas sensatas ni las insensatas pueden ser puestas eficientemente en práctica, debido a que la maquinaria de gobierno es una vasta serie de entrecruzadas jerarquías, surcadas de incompetencia en todas direcciones”.

06 abr 14 Jirones sanitarios


 Puesto de guardia rural en Toledo, hace unos días. 



Los centros de salud rurales de Castilla la Mancha están hechos jirones. La ropa de cama ajada de la imagen es fiel remedo de la situación de recursos humanos: plantillas exíguas y menguantes, suplencias largas (maternidad, enfermedades) que no se cubren, médicos y enfermeras atendiendo cada vez más pueblos...

Dicen que el presupuesto va a seguir disminuyendo en el próximo ejercicio...

La población de muchos pueblos españoles está envejecida. Se quedan los mayores y marchan los jóvenes, esto no es nuevo. La asistencia sanitaria de estas poblaciones rurales es muy compleja por la dispersión geográfica, la media de edad y la consiguiente pluripatología. Es un buen ejemplo de lo que se avecina poblacionalmente a nivel general. Un campo de pruebas excelente para desarrollar estrategias de crónicos ahora que están de moda, pero ya ven lo que hacen: quitar recursos y permitir que el personal de guardia duerma sobre harapos. Ustedes me dirán si estos jirones sanitarios se arreglan con TICs, ordenadores y enfermeras de enlace haciendo llamadas de teléfono...

Creo que nos están tomando el pelo.

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05 abr 14 NUGESAN. LA NUEVA GESTIÓN SANITARIA

Recientemente ha arrancado una nueva asociación, NUGESAN (Nueva Gestión Sanitaria). Indudablemente arrancan con ideas nuevas. La primera es el marketing: ideas nuevas y provocativas, que no te dejen indiferente y provoquen una reacción, positiva o negativa, del lector. He leído su manifiesto (ver enlace) y realmente es impactante, totalmente provocador, pero reconozco que he tenido […]

02 abr 14 Abusadora

Siempre que se introduce el argumento del copago o repago en sanidad, como tímidamente esbozó el presidente de la OMC en su reciente conferencia, se desata la polémica y las intervenciones cruzadas más o menos documentadas. En general, estas posturas adolecen de ignorar o minimizar un parte del problema, de tal forma que los opuestos […]

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01 abr 14 Códigos éticos y moralina rancia (y II)

Gran ilustración de Mónica Lalanda (@mlalanda) en su blog medicoacuadros

Como era previsible, tras su publicación y difusión, el documento ha sido objeto de mofa, befa y escarnio. En las redes y en diversos medios digitales ha sido recibido con una sorna generalizada, lo que resulta bastante explicable al conocer cómo se produjo la gestación de tan singular producto: De cómo saltó la liebre del famoso catecismo ético delSESCAM, especialmente cuando nos enteramos aquí de que algunos de los famosos principios que aparecen recogidos en la ‘Carta de Valores’ están literalmente copiados de organizaciones tan pintorescas como la organización All Dance Internacional (!) o la Cámara de Empresas Tasadoras de la República Argentina. ¿No es asombroso?
 Debo reconocer que me he sentido especialmente irritado, afectado y concernido por este asunto, sobre todo al oír las pueriles declaraciones exculpatorias realizadas por quienes han perpetrado semejante disparate, atribuyendo la autoría del mismo a responsables anteriores del SESCAM… Me explicaré: en diciembre de 2007, como trabajo final para el Diploma superior en Bioética cursado en la Escuela Nacional de Sanidad, preparé un extenso y amplio documento titulado precisamente Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una propuesta de Código Ético para el SESCAM(que hemos enlazado desde Slideshare para posibles interesados, y sobre todo para comprobar que pueden elaborarse Códigos Éticos algo menos… insensatos. Se trataba tan solo de un ejercicio académico del que, por otra parte, me siento bastante orgulloso). En la última página se decía expresamente: “El presente trabajo pretende ser únicamente una aproximación teórica al debate sobre la profesionalidad y la construcción de organizaciones sanitarias basadas en valores. La elaboración y formulación real de un Código Ético en el ámbito del SESCAM, tanto como su aplicación y puesta en marcha debería hacerse en la práctica teniendo en cuenta la participación y las aportaciones de todos los grupos interesados, implicados en el desarrollo de una organización sanitaria pública sostenible, responsable y con un comportamiento ético de todos sus agentes, que genere confianza, credibilidad y legitimidad social.”

En la última parte de aquel trabajo explicábamos cuáles debían ser, a nuestro juicio, los Valores corporativos del SESCAM que deberían inspirar su actuación:

«La cohesión de un grupo se articula alrededor de una cultura que determina su personalidad e influye de forma determinante en la orientación de las actividades, aportando la coherencia del esfuerzo colectivo hacia unos objetivos comunes.
De la reflexión sobre la identidad de la oferta asistencial y de servicio del SESCAM surgen también un conjunto de valores que son la síntesis de esta cultura y el fruto de la historia como institución y organización sanitaria, de la integración de personas e ideas y de las capacidades desarrolladas a lo largo del tiempo.
Estos valores, que diferencian a la organización en el marco del SNS, conforman el conjunto de valores corporativos y tienen relaciones directas e indirectas con los agentes y grupos de interés, serían los siguientes:

Voluntad de servicio
Servir es, en esencia, ayudar a los otros a crecer y a desarrollar sus proyectos. La actitud profesional del SESCAM se basa en comprender los problemas y las necesidades sanitarias y asistenciales de la población y poner a su disposición todas las capacidades individuales y colectivas en forma de soluciones rápidas, sencillas y eficaces.

Proximidad
Se entiende como la supresión de todos aquellos elementos que dificultan la relación, el diálogo y el propio servicio sanitario. El ciudadano debe percibir al Servicio de Salud como una serie de dispositivos asistenciales accesibles y cercanos, sensible a la diversidad, capaz de eliminar las barreras físicas, que incorpora las tecnologías disponibles que faciliten la comunicación y le acercan los centros de decisión.

Adaptabilidad
El SESCAM debe amoldarse con agilidad a las necesidades y demandas de los ciudadanos a través de soluciones flexibles y eficaces que den respuesta a sus necesidades sanitarias.
Los cambios deben afrontarse con una actitud positiva, entendiéndolos como una oportunidad de mejora en la calidad asistencial y como una necesidad de adecuación al entorno social.

Orientación de servicio
Todas las actividades e innovaciones de la organización se resumen y se justifican en la materialización de una atención sanitaria segura, efectiva, eficiente y basada en la mejor evidencia científica disponible.
La proactividad, el conocimiento del usuario y de sus necesidades, la anticipación, la prestación de un servicio sanitario público adecuado, reconocido y valorado socialmente, como base de una relación sostenible, son los elementos clave que orientan toda la actividad del SESCAM y le confieren legitimidad social.

Innovación
Anticiparse a las necesidades y expectativas de los ciudadanos desarrollando prestaciones y servicios capaces de sorprender por su accesibilidad y facilidad de uso.
Escrutar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el ámbito sanitario para desarrollar propuestas de valor innovadoras. “Ser capaces de imaginar el futuro”.

Profesionalidad
El rigor, la pulcritud, la puntualidad, la exactitud, la comunicación clara y veraz, el compromiso, la responsabilidad, el acierto en las decisiones y el aprendizaje permanente son los rasgos que definen la profesionalidad de una empresa y de sus integrantes.
La plantilla del SESCAM está formada por trabajadores, empleados y profesionales dignos de merecer la confianza y el respeto de los usuarios, de los ciudadanos y, en general, de la sociedad de la que forma parte. El propósito del empleado es siempre hacer bien el trabajo y a la primera.

Ética y responsabilidad social
Como organización pública, la actuación profesional y personal del SESCAM se basa en la equidad, la honestidad, la transparencia y la responsabilidad, asumiendo las consecuencias de los actos de sus empleados y profesionales.
Se contribuye a la mejora de la sostenibilidad social a través de sus actuaciones, cuidando del medio ambiente y rechazando cualquier forma de discriminación y explotación del ser humano, tanto desde el punto de vista de las actuaciones propias como de las de los proveedores.

Austeridad
La austeridad debe entenderse como la sobriedad en el uso de los recursos públicos de la organización, en contraposición a la ostentación y el gasto innecesario. La organización debe aplicar con rigor el principio de austeridad en todas sus decisiones, pero sin confundir lo superfluo con lo necesario y buscando siempre niveles de calidad diferenciales.

Prudencia
La continuidad y el reconocimiento se sustentan en el equilibrio entre la acción y la sensatez. El SESCAM asume responsablemente los riesgos derivados de su actividad mediante una adecuada capacitación técnica y a través de la toma de decisiones basadas en el conocimiento y en la evidencia científica.

Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es la clave del progreso del ser humano y adquiere una especial relevancia en el entorno sanitario. Se trabaja en equipo integrando personas e ideas en un proyecto común capaz de generar ilusión y retener el talento, donde los objetivos comunes prevalecen sobre los intereses particulares y la información fluye de forma abierta y transparente.
Se respeta la diversidad individual de los miembros del grupo, ya que dicha diversidad es, precisamente, la que enriquece el conjunto a través de la incorporación de distintas formas de ser y de hacer.»

Por último, concluíamos, el "auténtico" Código Ético del SESCAMno sería sino un reflejo de esos valores corporativos y de los principios que deben guiar la conducta de la Organización y de todas las personas que la integran. Esta conducta es la que inspira los procesos que se establecen en las relaciones con sus grupos de interés, materializa su actitud y el comportamiento individual y colectivo en relación a la política corporativa.

Cada decisión que se adopta y todo lo que se hace en el desempeño de su actividad profesional, puede incidir en la imagen que la ciudadanía tiene de la organización.

En este sentido, la conducta en relación con los diferentes agentes y grupos de interés, se debe materializar en las siguientes actitudes y comportamientos:

- Con los ‘clientes’ (Pacientes y usuarios): Profesionalidad, transparencia, fiabilidad, cercanía, accesibilidad, confidencialidad y respeto en las relaciones.

- Con los proveedores: Transparencia, colaboración, agilidad y cercanía en las relaciones.

- Con las personas de la Organización: Lealtad, honestidad, responsabilidad con los resultados, confianza, colaboración, ingenio, creatividad, compañerismo, igualdad, respeto, responsabilidad con la seguridad y salud laboral, la calidad, la integración social y la sostenibilidad ambiental.

- Con la Sociedad: Innovación, colaboración, comunicación, dialogo permanente, cercanía y responsabilidad social en materias de prevención de riesgos laborales, igualdad de género, calidad, medioambiente e integración social.

Finalmente, parece claro que la ética de la empresa (pública) sanitaria puede ayudar a devolver la confianza en la organización, aumentar la autoestima de los profesionales e incrementar la credibilidad y legitimidad social del sistema sanitario público. Sin embargo, con actuaciones tan peregrinas como las que hemos conocido en estos días, mal que les pese a los actuales responsables, resultará difícil recuperar el prestigio y la reputación que durante mucho tiempo tuvo nuestro Servicio Público de Salud.

01 abr 14 El cruce de la muerte (sanitaria)









El gasto sanitario disminuye, las demandas sociales de salud aumentan. No hay sistema sanitario público que aguante una gráfica así. Los plomos terminarán saltando. Ya lo llevan tiempo diciendo los ingleses, ya llevamos tiempo diciéndolo los españoles. Se está derritiendo la parte mas vulnerable, la atención primaria, luego vendrá todo lo demás.

Y todavía la pirámide poblacional no es mala... dentro de unos años la cosa se va a animar. El reto radica en si seremos capaces de preveerlo y adaptarnos o nos pasará como con la burbuja del ladrillo y esperaremos a estar con el agua al cuello para hacer algo.

Me temo que no habrá estrategia de crónicos, plan quinquenal o parche que aguante semejante agujero debajo de la línea de flotación. No queda más remedio que sacar el barco a dique seco y acometer cambios en la desvencejada estructura.

Habrá que ver qué sirve y qué quedó obsoleto. Habrá que priorizar que servicios son esenciales y cuales secundarios. Será necesario oír todas las voces: las de los ciudadanos, las de los profesionales sanitarios y la de los gestores y políticos. Pueden imaginar que la reparación será dolorosa, para el bolsillo, para los enfermos y para toda la sociedad.



En cualquier caso apunto unas ideas:

1. La sociedad en su conjunto muestra signos de evidente enfermedad: malestar, stress, falta de sentido, aislamiento, soledad...
2. No todos los problemas vitales son susceptibles de ser tratados por el sistema sanitario ni medicalizados.
3. La ciudadanía precisa entender qué puede hacer el sistema sanitario por ella y qué no.
4. Los sistemas sanitarios públicos basados en el principio de justicia (la mejor asistencia posible para todos) son más coste-efectivos y generan más beneficio social que otras alternativas de gestión con ánimo de lucro.
5. Priorizar una atención primaria resolutiva es más coste eficiente que invertir en costosos hospitales de presupuesto inasumible.
6. Todos los profesionales del sistema sanitario (administrativos, gestores, sanitarios...) han de plantearse cómo dar valor añadido a los ciudadanos.
7. El modelo de gestión basado en la política electoralista ha de cambiar a otro basado en la política centrada en el beneficio del ciudadano.






1. A sociedade no seu conxunto amosa signos de enfermidade manifesta: desconforto, estrés, falta de sentido, o illamento, a soidade ...

2. Non todos os problemas da vida son susceptibles de ser tratadas polo sistema de saúde
ou cos comprimidos dispostos.

3.
Os cidadáns teñen que entender precisamente o que pode o sistema de saúde para el e cales non.

4. Os sistemas de saúde pública, con base no principio de xustiza (o mellor coidado posible para todos) son máis rendible e xerar beneficios máis social do que a xestión alternativa para o beneficio.

5. Priorizar unha atención primaria operatório é máis rendíbel investir en hospitais caros orzamento exorbitante.

6. Todos os profesionais de saúde (adnimistrativos, xerentes, saúde ...) ten que pensar en como agregar valor aos cidadáns.

7. O modelo de xestión baseado na política electoral ten que cambiar a outro baseado na política enfocada no beneficio do cidadán.

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